インドネシアでチームを管理する：外国人リーダーが人材について誤解していること

インドネシアに多くの外国人リーダーが持ち込む人材管理の手法には、ある種の共通点がある。それは、職場で人々を動機づけるものは何か、忠誠心はどのように形成されるのか、組織内で影響力はどのように流れるのか、そしてその場にいる人物の中で誰が本当に重要なのかを見抜くにはどうすればよいのか、といった前提に基づいている。これらの前提は概ね妥当であり、ほとんどの職場環境でうまく機能してきた。.

インドネシアでは、彼らの見方はしばしば間違っている。インドネシアの専門家を率いるのが難しいからではなく、ここの人々の力関係は、ほとんどの外国人リーダーが訓練を受けてきたものとは異なる価値観、インセンティブ、社会構造に基づいて成り立っているからだ。.

私は15年間、インドネシアのチームを率いてきました。この記事で述べるパターンは理論的なものではありません。私が実際に目の当たりにした行動の真の原因を理解するまで、何度も、時には苦痛を伴いながら、繰り返し遭遇した力学なのです。理由も説明せずに20％の昇給を断った従業員。リーダー交代後3ヶ月以内に崩壊したチーム。肩書きからは想像もつかないほどの影響力を持つ同僚。これらの状況は、適切な枠組みを理解した途端、すべて腑に落ちたのです。.

この記事では、インドネシアでチームを管理する人にとって最も重要な4つの人材層のダイナミクスについて解説します。それは、ほとんどのパフォーマンスフレームワークでは見落とされている、目に見えないモチベーションの源泉である「gengsi」、非公式な恩恵ネットワークが仕事上の成果をどのように形作るかを示す「titip economy」、忠誠心の個人的な性質とそれが人材の定着と採用に及ぼす影響、そして組織図にはほとんど表れない影響力を持つ長期勤続スタッフの影の階層構造です。.

ゲンシ：ほとんどのマネージャーが気づかないインドネシアの職場文化の推進力

私がインドネシアのチームを15年間マネジメントしてきた中で出会ったあらゆる概念の中で、仕事におけるモチベーションについて私の考え方を最も根本的に変えたのは「ゲンシ（gengsi）」でした。.

Gengsiは、簡潔に翻訳するのが難しいインドネシア語の一つです。それは、名声、社会的地位、誇り、そして周囲の人々の目に自分がどのように映るかという深い懸念を包含しています。それは虚栄心でも、表面的なものでもありません。インドネシアの職業生活において、それは真に強力な価値を持ち、キャリアの決定、職場での行動、そして人々が評価やフィードバックにどのように反応するかを形作ります。これは、ほとんどの西洋の経営フレームワークでは捉えられないものです。.

名門国際企業に20％の昇給を断り、より高給だが知名度の低い企業への転職を選んだ従業員は、非合理的な決断をしたわけではない。むしろ、理にかなった決断をしたのだ。雇用主、肩書き、そして名門地区にある勤務地といったものが、仕事以外の世界でも大きな影響力を持っていた。そうした地位を犠牲にして昇給を得ることは、彼にとって良い選択ではなかったのだ。.

庚思（ゲンシ）を理解することで、一見不可解に見える職場での行動のいくつかを説明できます。従業員が明らかに自分の能力の範囲内であるにもかかわらず、自分のレベルに合わないと感じる仕事を拒否するのはなぜでしょうか。それは、その仕事が彼らの庚思を脅かすからです。公の場での評価が個人的な称賛よりもはるかに重要なのはなぜでしょうか。庚思は根本的に社会的認知に関わるものであり、一対一の状況でのみ与えられる称賛は効果がありません。社用車、民間医療保険、社用携帯電話などの会社の特典が、たとえ金銭的価値がそれほど高くなくても、非常に真剣に交渉されるのはなぜでしょうか。これらは、オフィス外の社会生活において重みを持つ庚思の指標だからです。.

外国人リーダーにとっての実践的な意味合いは、その力学を理解すれば明白です。業績を評価する際は、それを目に見える形で示しましょう。社内発表、チームミーティング、LinkedInでの称賛などが効果的です。昇進させる際には、役職名だけでなく給与も重要です。チームを再編成する際は、どの役職が地位を示すものかを慎重に検討し、地位の低下については、公になる前に、相手の面子を保つための非公開の話し合いで対処しましょう。あなたにとっては些細な組織変更に思えることでも、相手にとっては大きな損失に感じられるかもしれません。.

ティティップ経済：インドネシアにおける非公式ネットワークが職業上の成果をどのように形成するか

インドネシアでチームを管理する上で、そしてより広く言えば、この地でビジネスを行う上で、実際に理解しておくべき最も重要なことの一つは、公式なビジネス上のコミュニケーション経路は、非公式な経路に比べて情報伝達力や影響力が低いということである。.

ティティップ経済とは、インドネシアのあらゆる公式な職業組織と並行して存在する、恩恵、紹介、非公式な推薦といったネットワークを私が名付けたものです。ティティップとは、何かを誰かに託すという意味です。メニティプカンとは、自分の代わりに何かを処理してくれるよう誰かに頼むという意味です。職業生活においては、これは公式な手続きではなく、個人的な関係を通じて絶えず行われる、ほとんど目に見えない紹介、推薦、紹介状、推薦状のやり取りへと繋がります。.

実際には、意思決定、契約、採用、あるいはパートナーシップに至るまでの道のりは、プロセスよりもむしろ人を通して進むことが多い。企業が政府機関や有力な家族経営企業と取引をしようとする場合、正式な提案書が最も重要な書類となることはほとんどない。より重要なのは、誰があなたを保証してくれるか、誰が意思決定者と関係を持っているか、そして誰が適切なタイミングであなたの名前と信頼性を適切な会話に持ち込んでくれるか、ということだ。.

インドネシアのチームを率いる外国人リーダーにとって、ティティップ経済はいくつかの特有の意味合いを持つ。ここでは個人的なネットワークを構築することは単なる社交上の礼儀ではなく、重要な職業戦略である。なぜなら、扉を開けてくれるのは必ずしも最も立派な肩書きを持つ人ではなく、あなたが接触する必要のある人々から信頼されている人だからだ。恩恵を明確かつ迅速に返すことは、他の職業文化よりも重要だ。受けた恩恵を返さないことは、静かに、しかし長く記憶に残る。また、インドネシアでの身元照会は、ほとんどの欧米諸国とは異なる。インドネシアの採用担当者は、履歴書に記載されている正式な推薦者に電話する前、あるいは電話する代わりに、候補者を知っているかどうかを個人的なネットワークに尋ねることが多い。こうした非公式な会話で語られる内容は、書かれた内容よりも重みを持つ。.

忠誠心は個人的なものであり、決して企業的なものではない：インドネシアの職場文化における人材定着にとって、これは何を意味するのか

インドネシアのチームをマネジメントする上で最も重大な誤解の一つは、一度築かれた忠誠心は会社に向けられるという思い込みである。インドネシアのビジネス文化では、忠誠心は個人に向けられる。具体的には、その関係を築いたリーダーに向けられるのだ。.

これはシステムの欠陥ではありません。個人と組織の間ではなく、個人同士の間で信頼関係が築かれる文化の論理的な帰結です。上司に真に忠実なインドネシアのプロフェッショナルは、長時間労働を厭わず、正式な職務内容を超えて働き、チームのために熱心に尽力し、より取引的な職業文化であれば離職につながるような困難な状況にも耐え抜きます。しかし、その忠誠心は、肩書きではなく、その人自身に向けられているのです。.

人材定着への影響は重大かつ具体的です。信頼されていた外国人マネージャーが、異動、海外昇進、転勤など、どのような形であれインドネシアを離れる際、チームの忠誠心の大部分も一緒に持ち去ってしまうことがよくあります。チームは、その忠誠心を後任のマネージャーに自動的に引き継ぐわけではありません。新しいマネージャーは、最初から自らの忠誠心を築き上げなければなりません。この移行期間中、離職リスクは著しく高まります。これは、インドネシアで事業を展開する国際企業が繰り返し経験するものの、正しく予測することは稀なパターンです。.

退任するリーダーにとって重要なのは、後任への引き継ぎを細心の注意を払って行うことです。後任者をチームに個人的に、そして心からの温かさをもって紹介しましょう。後任者への推薦を明確に伝えましょう。退任後もWhatsAppなどを通じて連絡を取り続けましょう。自分が指導したチームメンバーに、退任から6か月後に近況を尋ねるメッセージを送ることは、費用がかからず、後任者が引き継ぐべき成果を守る関係を維持することにつながります。.

新任リーダーにとって、これは忍耐が求められることを意味します。チームは抵抗しているわけでも、忠誠心が欠けているわけでもありません。彼らは、信頼という投資が再び安全かどうかを見極めているのです。最も早く信頼を勝ち取るリーダーは、常にチームに寄り添い、指示するよりも質問することを心がけ、何かを必要とする前に、その関係性を自分にとって大切に思っていることを示す人です。.

影の階層構造：長期勤続職員と非公式な権力構造

インドネシアのどのオフィスにも、組織図、役職名、正式な報告系統といった公式な階層構造が存在する。そして、ほとんどのインドネシアのオフィスには、組織図には表れないものの、実際には大きな影響力を持つ第二の階層構造が存在する。.

これは、長年勤続している社員たちの隠れた階層構造です。10年、15年、あるいは20年も会社に勤めている社員たち。彼らは華々しい肩書きを持っているわけではないかもしれません。より高学歴だったり、人脈が広い同僚に昇進の機会を奪われたこともあるでしょう。しかし、彼らは肩書きよりもはるかに強固なもの、つまり組織の記憶、深い人脈、そして周囲の人々からの信頼を携えています。.

影の組織には、創業当時から会社に勤め、社員全員の家族事情を知っている受付係、国別責任者のスケジュール管理を担当し、過去10年間の重要な会議をすべて傍聴してきた上級事務員、15年間主要サプライヤーすべてと取引してきた倉庫管理者、CEOの運転手を長年務め、ほとんどの管理職よりも会社の事情をよく知っている運転手などが含まれる。こうした人々は、物事が実際にどのように進んでいるのか、リーダーが状況についてどう考えているのか、特定の提案が受け入れられる可能性が高いのか、それとも拒否される可能性が高いのかを知りたい同僚から、ひそかに、非公式に相談される存在である。.

外国人リーダーは、時に「白紙状態」の精神で着任することがあります。つまり、あらゆることを功績に基づいて評価し、既存の慣習を無視し、新しい文化を築こうとするのです。しかし、これは意図せずして、長年勤めてきたスタッフを疎外することにつながります。例えば、彼らを中心に組織を再編したり、ブリーフィングで彼らを飛ばしたり、彼らの在職期間を資源ではなくコストとして扱ったりすることなどが挙げられます。このような事態が発生した場合、リーダーはコストセンターを失ったわけではありません。組織ネットワークの中で最も信頼できる人材を失ったのです。そして、その影響はすぐに現れます。組織の記憶が失われ、非公式なコミュニケーションチャネルが崩壊し、チームの安心感と継続性が静かに、しかし確実に低下していくのです。.

より良いアプローチは、影の階層を早期に特定することです。最も信頼できる現地の同僚に、この組織内で最も深い関係を持ち、最も非公式な影響力を持つ人物は誰か尋ねてください。名前が挙がる人物は、必ずしも組織図に載っているとは限りません。正式な役職に関係なく、そうした人々には目に見える形で敬意を持って接してください。大きな変更を行う前に、許可を求めるためではなく、礼儀を示すため、そして変更がチームにうまく浸透するよう手助けしてもらう機会を与えるために、非公式に説明しましょう。.

これはあなたのリーダーシップにどのような意味を持つのか

この層における4つの力学、すなわちゲンシ（幹部）、ティティップ経済（組織内の結束力）、個人的忠誠心、そして影の階層構造は、インドネシアの職場文化に関する同じ根本的な真実を指し示している。それは、職業生活における公式な構造は、非公式な構造に比べて情報伝達力や影響力が小さく、非公式な構造は、時間と真摯な配慮を要する人間関係に基づいて構築されているということである。.

これは、自分らしくない誰かになろうとすることではありません。常に存在していたものの、まだあなたには見えていなかった、職業生活の別の側面に目を向ける必要があるのです。ゲンシを理解する外国人リーダーは、実際に成果につながる方法で業績を評価します。ティティップ経済を理解するリーダーは、正式な手続きを待つのではなく、扉を開くネットワークを構築します。個人的な忠誠心を理解するリーダーは、変化を適切な配慮をもって管理します。そして、影の階層構造を見抜くリーダーは、どんな組織図よりも価値のあるもの、つまり物事が実際にどのように機能しているかを知っている人々を見つけたのです。.

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この記事では、完全版ガイドの5つの階層のうちの1つを取り上げています。全17章はbusinesshubasia.comで無料でご覧いただけます。インドネシア市場への参入を検討している方、インドネシアのチームを率いる方、あるいはインドネシアの同僚とより効果的に協働したいと考えている方は、この完全版ガイドから始めるのが最適です。.

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この記事は、Business Hub Asiaのシニアアドバイザーであるミハル・ワッサーバウアー氏による無料電子書籍を基にした「インドネシア解読シリーズ」の一部です。Business Hub Asiaは、国際企業がインドネシアおよび東南アジアに進出、事業運営、成長できるよう支援しています。サービス内容は、会社設立、許認可取得、会計、給与計算、税務、雇用代行、ビザ・就労許可、戦略アドバイザリーなど多岐にわたり、ジャカルタ、バリ、スマラン、シンガポール、ホーチミン市、マニラで提供しています。.